La cuestión no ha surgido en los últimos tiempos. La
crisis viene de arrastre y puede traducirse en una expresión simple: falta de confianza entre las partes.
Y esa crisis no se circunscribe solo a las agencias
creativas: el tsunami de reviews de
agencias de medios muestra que la desconfianza también se asienta en los modos
en que esos shops manejan la
planificación y compra de medios en todos los niveles.
La ANA, entidad que nuclea a los anunciantes
estadounidenses, realizó hace un tiempo una de sus encuestas anuales entre marketers
y agencias de publicidad, y sus resultados fueron contundentes: sólo el 27% de
las agencias consultadas dijo recibir “briefs
claros” de sus clientes. Y ninguna se manifestó “en total acuerdo” con la
afirmación de que los clientes hacen un buen trabajo en el briefing.
Por otra parte, sólo el 58% de los anunciantes dijo creer
que estaban haciendo una tarea positiva en la información a sus agencias, lo
que indica cuánto desperdicio e ineficiencia hay en el proceso del trabajo
publicitario.
Para algunos expertos, la solución podría aparecer si el
sector senior del cliente, incluyendo
a su CMO, se involucrara de lleno y desde el principio en el proceso del briefing. “Demasiados CMOs delegan este
trabajo a los miembros más inexpertos de su staff y luego cuestionan el
resultado cuando lo tienen en sus manos. Eso no es productivo, y a la vez es
muy desmoralizador tanto para la agencia como para el staff del marketer”, señalan.
Libro de quejas
Para tener una visión panorámica de los puntos de fricción
que existen entre ambas partes de la relación vamos a hacer un repaso de las
quejas mutuas que se producen en los dos frentes.
Las agencias dicen:
- Que el procurement se ha convertido en un factor omnipresente, lo que reduce los costos a expensas del tiempo necesario para entregar el trabajo en forma apropiada.
- Que ya no tienen conexión con el cliente al nivel del CEO, porque trabajan en contacto con los mandos intermedios de los marketers, que no tienen poder de decisión ni visión global de la agenda, lo que envuelve al proceso en una espesa niebla de indefiniciones.
- Que no se les paga por el real valor comercial de sus ideas. Aquí apuntan directamente a la disminución progresiva de los fees y otras formas de retribución, que siguen siendo motivo de disputa permanente entre las partes, aun en las relaciones aparentemente más sólidas y estables.
- Que la fragmentación de la estrategia ha conducido a que demasiada gente se involucre en el proceso creativo, con lo cual se ha fortalecido la cultura de la desconfianza. El cliente –señalan-, con su actitud, demuestra que no cree en la capacidad e idoneidad de su propia agencia de publicidad, y ésta mira con reservas la intrusión de consultoras a las que se ha habilitado para intervenir en el proceso publicitario.
- Que se las hace buscar resultados económicos rápidos, forzando los tiempos de presentación para conseguir los mayores ingresos por parte del anunciante. De esta forma, dicen, es difícil considerar en cada caso qué resulta mejor para el cliente y la marca.
- Que ya no las valoran como antes y que la relación es más débil, por períodos más breves, con más y más pitchings. Esto último muestra el efecto adverso que tiene la sucesión ininterrumpida de reviews a que someten los anunciantes a sus agencias, con o sin participación de las que ya venían trabajando en la cuenta.
Los anunciantes
dicen:
- Que las agencias son como chicos caprichosos; que no comprenden que son sólo una pequeña parte de su rol de marketers.
- Que las agencias deberían terminar con el modelo operativo donde los equipos de cuentas son los guardianes del planeamiento y la creatividad. Que necesitan pensar en cómo innovar en el servicio de sus clientes; ser más veloces y mejorar en la colaboración, y pensar en ofrecer mejores resultados.
- Que las agencias no están atrayendo, como en otros tiempos, al talento más fresco, inteligente y diverso.
- Que toda la gente de las agencias sale del mismo mundo, sin la menor idea de lo que es el mundo real. Han perdido su conocimiento del mundo del consumidor porque viven en un microcosmos.
Para los clientes, la posibilidad de una relación que vaya
más allá de cumplir órdenes se ha vuelto cada vez más tenue. Ya en un estudio
de 2014, un 62% de los anunciantes dijo que veía a sus agencias como
‘proveedores’. Una posición peligrosa, especialmente cuando hay signos de que
el sector de agencias está perdiendo la capacidad de ganar un decente margen de
utilidad, bajo la agobiante presión de las escuadras del procurement.
¿Guerra o armisticio?
Frente a este fuego cruzado, la ruptura parece inevitable.
¿Puede realmente pedirse que ambas partes trabajen en sociedad y colaboración? Ross
Farquhar, redactor de la revista Campaign, arriesga una prescripción medicinal:
“Es tiempo de que las agencias se inspiren en sus cada vez más agresivos
competidores, los consultores de management, y se decidan entre levantar la
puntería como socios o clausurar para siempre la noción de ‘asociación’”.
Por lo pronto, para reconstruir los vínculos de las agencias
con los anunciantes, serían necesarios tres pasos:
1) Encontrar el “alma gemela” en la otra parte;
2) Compartir una visión de cómo funcionan las cosas,
3) Hacer que la relación sea personal, para que dure más
tiempo.
Si bien lo del hallazgo del alma gemela puede sonar a cuento
de hadas en medio de las actuales rispideces entre las partes, lo cierto es que
uno nunca puede construir una buena relación con gente con la que simplemente
está desconectado. Pero si se cumplen estas condiciones, la agencia habrá
alcanzado una relación valiosa más allá del contexto y los cargos en los cuales
se ve involucrada. En lugar de hablar de las “tareas” en las salas de
reuniones, habría que cimentar las relaciones personales, incluyendo salidas a
tomar alguna copa o algún rito similar, para conseguir que los publicitarios
sean tratados como asesores de confianza y no como meros proveedores de
artículos.
Para el publicitario Francisco Samper, “aunque la mayoría de
los anunciantes dicen buscar y exigir creatividad de sus agencias, la verdad es
que muchos de ellos —con pocas y honrosas excepciones— se asustan cuando la
creatividad de verdad rompe moldes. Los anunciantes casi siempre establecen una
caja, que es como una camisa de fuerza dentro de la cual debe moverse la
agencia. En realidad dicen necesitar creatividad que “se salga de la caja” que
ellos mismos delimitan, pero cuando en realidad te sales de ella, te devuelven
adentro. Lo que en realidad nos toca hacer a las agencias no es la tan cacareada
creatividad “fuera de la caja”, sino todo lo contrario: es creatividad “dentro
de la caja”. Lo que de verdad los clientes permiten hacer es una especie de
'creatividad controlada”, en la cual crear se convierte en un reto realmente
muy difícil.
Por lo pronto, los
equipos creativos harían bien en hacer preguntas para obtener mayor claridad sobre
el brief, las agencias deberían anticiparse a los problemas, darle más
transparencia a sus procesos y, por sobre todas las cosas, contratar al staff
adecuado. Mientras que los marketers deberían brifear claramente sus proyectos,
aprovechar el feedback
que mejora el brief, ser más eficientes
a la hora de devolver el feedback a
tiempo y compartir el éxito con la agencia.
Sea como fuere, una tormenta acecha al viejo modelo aún
vigente, aunque con remiendos. Se verá cuáles serán sus efectos cuando vuelva a
salir el sol. Como ocurre en cualquier vínculo humano, nada es más dañino para
las relaciones cliente-agencia como la ruptura de la confianza.
Agradecemos la
colaboración de Edgardo Ritacco, director periodístico de adlatina.com
