Anunciantes de agencia única: ¿un modelo vigente o en extinción?

Las llaman “agencias de récord”, vaya uno a saber por qué. Para entendernos, aclaremos que el neologismo se refiere a las agencias de publicidad autorizadas en exclusiva por un anunciante para comprar en su nombre espacios o tiempos de publicidad. O sea, lo que durante muchos años hicieron las agencias en todo el mundo a cambio de una comisión fija, con lo que obtenían ganancias tan abultadas que les hacían creer a sus clientes la falacia de que la creatividad iba en el mismo combo como un servicio gratuito.

Tal vez por eso, los marketers de todo el mundo están enfrentando la disyuntiva de conservar o eliminar el vínculo exclusivo que los une a este tipo de agencias. El primer intento fue la aparición de las centrales de medios. Pero en los últimos tiempos han surgido numerosas alternativas, ya que muchos anunciantes se aferran a la idea de que una creatividad novedosa ya no puede surgir de la desgastada relación con su agencia de todos los días. De ahí que se estén multiplicando los convenios con otros proveedores sobre la base de proyectos puntuales, acuerdos temporales y otras variantes cuya eficacia está aún en discusión. Pero las agencias de record (AOR, por su sigla en inglés) siguen teniendo defensores. Incluso en las propias filas de los anunciantes.

El debate en torno a las AOR viene de algunos años atrás. Pero se potenció desde 2013, cuando muchos anunciantes mundiales resolvieron prescindir de ellas, y también de las llamadas “agencias líderes creativas”, que manejaban la mayor parte de la publicidad de sus empresas.

Una compañía que atravesó esa crisis fue PepsiCo. En 2013, el holding Omnicom creó un team para atender la publicidad de la marca en Estados Unidos, formado por varias agencias del grupo. Pero la marca terminó mirando a otros shops, muchos de ellos por fuera de Omnicom, para conseguir campañas más resonantes.

Cuando el ejemplo se extendió, florecieron las predicciones negativas sobre el futuro del modelo AOR.

En su origen, las AORs se establecieron como un asociado exclusivo con el anunciante. Todas las marcas pasaban por ellas, tanto creativa como operativamente. Pero en los últimos tiempos, la gestión de las agencias de record está declinando y los marketers están contactando proeedores fuera del ambiente de las agencias.

Los nostálgicos recuerdan que, en una época, los clientes elegían una agencia, la designaban como su AOR, firmaban un contrato, pagaban una suma mensual de “mantenimiento”, y la sociedad duraba muchos años.

Estos acuerdos dominaban la industria publicitaria, sobre todo porque esas agencias conocían muy bien las plataformas tradicionales de televisión, radio y medios gráficos.

Ahora, aunque en muchos casos persiste el sistema, la actitud de los clientes hacia esa exclusividad ha cambiado radicalmente. Las AORs no supieron o no pudieron convencer a los clientes de que podían manejar la velocidad y complejidad de las nuevas plataformas interactivas y sociales.

Hoy, el nombre del juego es la especialización, y de esa creencia surge que ninguna agencia por sí sola podría manejar todas las necesidades de un cliente.

Hay otro poderoso factor en juego: el aumento de la importancia del procurement y su consecuencia: el modelo de eficiencia en los costos. En muchas compañías, la mera existencia de las AORs se está viendo jaqueada por el procurement, que ya señala el camino cuando se trata de buscar una agencia de publicidad para el anunciante. Y que sostiene que el precio de una idea se puede calcular como el de una docena de tornillos.

Los parámetros de la disputa están bien delineados. Por un lado, aquellos que sostienen que la búsqueda continua por conseguir la mejor agencia para una tarea dada y en un momento determinado es algo muy positivo. “Después de todo, ¿quién puede negar que una marca desea el mejor trabajo para todas las campañas?”, dicen los que propugnan la renovación. Desde el otro sector les responden que los constantes cambios pueden ser dañinos, porque no permiten crear la clase de relación profunda capaz de nutrir a la confianza necesaria para asumir los riesgos. Ni posibilitan una continuidad de trabajo que se traduce en un mayor conocimiento de las marcas: su historia, su personalidad, su competencia, su mercado.

Hay quienes aseguran que el modelo de las AORs ya no volverá a ser la norma para las relaciones cliente/agencia. Pero también están los que sostienen que la idea, en el fondo, sigue siendo válida, y que esto depende de la industria, las necesidades del cliente y del producto en sí mismo.

“Ahora ya no se mira a las agencias como verdaderos socios del negocio, como en los gloriosos días de las AORs. Sólo se las percibe como proveedores”, resumió un experto. Y eso no deja de tener su costado negativo: saltar de una cuenta a otra, de un proyecto a otro, obliga a las agencias a dedicar enormes energías para mantener su porfolio de clientes -sin ninguna garantía de fidelidad, por más que los resultados hayan sido exitosos- y les impide crecer y desarrollar una infraestructura para responder a las nuevas demandas de los mismos.

La discusión sobre el punto tuvo en los últimos tiempos enfrentamientos entre encumbradas protagonistas del mundo empresarial. Por un lado,

la CMO de Kraft Foods, Deanie Elsner. Por el otro, la responsable de marketing y comunicaciones de Mondelez International, Dana Anderson.

La señora Elsner dice que “el esquema de las AORs de ninguna manera está moribundo”, y para probar sus afirmaciones mantuvo intacto el grupo de agencias con las que trabaja. Pero aclaró que Kraft “continuará con su test de presión para tener las agencias justas y poder ganar en este mundo de marketing basado en la precisión”. Para ella, “la gran idea de las agencias de record está viva y goza de buena salud”, aunque reconoce que “el traslado de esa idea a diferentes canales de medios puede ser más apropiado fuera de las agencias de record, desde el punto de vista de la ejecución”. En ese sentido también cree que las AORs “tendrán que figurarse una forma de canalizar ideas en diferentes medios de una manera más eficiente”.

Como contrapartida, su colega Anderson minimiza la importancia de las AORs, al decir que “lo digital ha creado miles de nuevos medios”, de modo que no sería posible para una agencia ser experta en todas esas áreas. Por esa razón, señaló, “hemos expandido significativamente nuestro roster de agencias; pasamos de tener un puñado de agencias de record a trabajar con más de una docena de agencias diferentes”.

A su vez, Elsner reconoció que las agencias creativas están todavía focalizadas en las grandes y lustrosas campañas de TV, pero “lo que necesitamos conseguir son plataformas creativas que sean más ágiles para canalizarse por los nuevos medios”.

Por cierto, esto puede significar menores ingresos para las agencias. Pero varias de ellas están aceptando la nueva realidad, mientras incrementan las capacidades de producción in-house para enfrentar la demanda de más contenidos digitales y a menores costos.

Elsner sostiene que, sin la supervisión de las AORs, las marcas se arriesgan a ser absorbidas dentro del stunt marketing* mientras buscan producir hallazgos en diferentes canales de medios sin proteger el valor de la marca. “Ahí es donde las AORs se convierten en valiosas”, aseguró. “Ellas pueden observar esas cosas y decir si son verdaderamente adecuadas”.

Partiendo de la idea opuesta, Mondelez ha utilizado múltiples agencias a la vez para sus diferentes negocios. Pero pese a eso, afirman sus directivos, “Mondelez no está lista para abandonar completamente a las AORs”.

El proceso se acelera

Mientras el debate continúa se van sumando acontecimientos que siguen modificando la situación. Algunos marketers han decidido separarse de su agencia líder para pasarse al modelo de trabajo “por proyectos”, y utilizar sólo ocasionalmente una agencia para que desarrolle esos proyectos.

También ha revivido una costumbre de antaño: las agencias in-house (o cautivas), que siempre fueron vistas como burocráticas y poco creativas, pero que les dan a los marketers un control total sobre el proceso publicitario y, fundamentalmente, sobre los costos, la bandera del procurement.

Todo esto complica las cosas. Especialmente el modelo de proyectos: las agencias pueden hallarse de pronto en problemas si manejan proyectos para un cliente, y en ese momento encuentran a un potencial nuevo cliente de la misma categoría de producto que vea a ese proyecto como un conflicto de intereses.

“Nuestro negocio ha cambiado, hay más trabajos por proyectos”, comentó John Butler, director creativo de BSSP, parafraseando lo que el publicitario argentino Ricardo De Luca había dicho muchos años antes: “Las agencias ya no tenemos clientes, tenemos trabajos”.

Aunque la declinación de las AOR y el movimiento hacia el trabajo por proyectos todavía es algo relativamente específico de los clientes, algunos líderes de agencias sospechan que los marketers que ahora van hacia los proyectos de trabajo terminarán migrando hacia lazos más profundos y duraderos. “Yo creo que vamos a retornar a algún tipo de asociación de más largo plazo con las marcas grandes”, señaló la CCO de Leo Burnett North American. “Y para poder pensar en un largo plazo, uno necesita preservar sus relaciones”.

También está el caso de Target, un anunciante que comenzó su relación con la agencia sobre la base de proyectos,  pero como la agencia siguió aportando ideas adicionales, terminó asignándole más trabajos.

La peor parte de los proyectos es figurarse cómo será el año venidero. Un problema complejo, porque se trata de un ingreso no-recurrente, lo que plantea la duda de cómo integrar el staff de la agencia.

Lo concreto es que el modelo de las agencias de record va cediendo terreno paulatinamente, pero sin la velocidad que algunos auguraban. Lo más probable es que muchas agencias de record retengan ese título, que irá convirtiéndose cada vez más en simbólico antes que práctico. Y que los marketers, especialmente los que necesitan dar un vuelco en la performance de sus marcas, se fuguen de ese vínculo para experimentar nuevas relaciones.

Para manejar mensajes coherentes en los distintos canales, las agencias continúan luchando con la práctica de las llamadas Comunicaciones Integrales de Marketing. En un tiempo de rápida fragmentación de los medios, ése continúa siendo el talón de Aquiles de las agencias. Algunos clientes son escépticos ante la idea de que las agencias tradicionales asimilarán un modelo digital más relevante, pero reconocen la importancia de contar con una cabeza que ejerza la supervisión sobre todos los mensajes que se emiten.

¿Qué opinan los publicitarios?

Los publicitarios sostienen que trabajar con varias agencias es un trabajo duro para el cliente, al que debe dedicarle mucho tiempo y esfuerzo. Con el agravante de que necesita tener un grupo de profesionales muy capacitados para mantener el "core business" de las marcas y que todas las acciones durante el año respondan a ese eje.

La elección de agencias no es fortuita, en muchos casos ya hay una experiencia previa, son agencias cuasi alineadas o que se han ganado el espacio para ser convocadas. Ser muy buenos siempre paga. 

Para ilustrar esta situación, algunos creativos apelan a la metáfora del harén y manifiestan sentirse cómodos con este formato de trabajo hasta el momento. “Estar en el roster te da un sentido de pertenencia -dicen- ser parte del roster es mejor que no serlo”. Pero también aclaran que para que sus agencias sean sanas económicamente necesitan varios clientes con sus fee mensuales.

¿Hay un modelo ideal?

Hoy las necesidades de los consumidores son tan distintas que tanto clientes como agencias están entrando en una era de diálogo muy diferente a la que venían teniendo en las estructuras convencionales.  El volumen de contenido aumenta dramáticamente en un diálogo que contrasta con el monólogo de hacer planes convencionales de marketing como estábamos acostumbrados. Las reglas y las necesidades son distintas y las agencias convencionales tendrán que adaptarse o desaparecer.

Pablo Gazzera –vicepresidente de Unilever- aporta un punto de equilibrio a la discusión: “No son buenos los extremos. Depende de las necesidades de las marcas”, sugiere. “Lo ideal es tener un modelo híbrido, es decir, un partner estable y estratégico. Un socio que se mantenga en el tiempo y crezca con la marca. Al mismo tiempo, quedarte exclusivamente con una visión te sesga. Hoy las comunicaciones son mucho más complejas”.

Hay otros que coinciden con estos conceptos: The Coca Cola Company, por ejemplo, busca el equilibrio en un modelo mixto, con una agencia lo más integral posible en cada país, y luego un pool de agencias acotado, con diversidad para desarrollar creatividad para diferentes marcas y/o proyectos, con un vínculo estable que habilite el conocimiento mutuo y cierta predictibilidad en el scope de trabajo en el tiempo para la agencia.

Sea como fuere, las nuevas reglas de juego ya comenzaron a instalarse.

Pero cualquiera sea el modelo elegido, lo fundamental será -como siempre debió haber sido- que anunciantes y agencias se visualicen como socios confiables. Que puedan establecer una relación cuya transparencia la hará inevitablemente duradera y fructífera.

Si los marketers quieren impedir que sus rivales contraten a las agencias con las que ellos trabajan deberían considerar contratarlas por períodos más largos. Es un detalle de sentido común: en el harén los problemas se producen cuando el jeque se distrae y no atiende a todas sus esposas como corresponde.

* Traducible como un truco de la publicidad. Es un evento planeado y diseñado para atraer a la atención del público hacia los organizadores del evento o su causa. Pueden ser organizados profesionalmente o creados por aficionados.

Fuentes consultadas: http://www.adlatina.com